Uspešne žene

Lekcije iz liderstva u novoj knjizi Šeril Sandberg i Adama Granta, o otpornosti i tugovanju

Dugo čekana knjiga Šeril Sandberg se pojavila i govori o tome šta je naučila o otpornosti, i kako se suočavala sa tugom zbog iznenadne smrti supruga, direktora u Silikonskoj dolini, Dejva Goldberga, 2015. godine. To je intimna, veoma lična knjiga o tome kako se suočila sa razarajućim gubitkom supružnika, kako je pomogla deci da prođu kroz ovaj tragičan gubitk, i na koji način je pomogla samoj sebi da povrati samopouzdanje, kao i sposobnost da pronađe radost u periodu nakon smrti supruga.

Petak, 05.05.2017.

11:42

Izvor: Super žena

Lekcije iz liderstva u novoj knjizi Šeril Sandberg i Adama Granta, o otpornosti i tugovanju
foto: Matt Albiani

Podeli:

Ali u drugoj knjizi direktorke Fejsbuka – napisane zajedno sa njenim prijateljem i saradnikom Adamom Grantom, popularnim profesorom i organizacionom psihologu – ima i nekih ideja za one koji nisu izgubili nekog bližnjeg. Ima lekcija za lidere koji žele da svoje organizacije učine otpornijim, da pomognu zaposlenima da se oporave od gubitka — ili krize — i da stvore radno okruženje koje je spremnije da se suoči sa neuspehom. Washington Post je razgovarao sa Grantom o tome koliko se Šeril Sandberg promenila kao lider, zašto je radno mesto toliko neprikladno za patnju, i šta bi menadžeri zaista trebalo da kažu – i urade – kada se zaposleni suoči sa smrtnim slučajem u porodici.

Neki direktori mogu pomisliti da je ova duboko lična knjiga više uputstvo za samopomoć. Ipak, vi tvrdite da je ovom knjigom Šeril Sandberg dala doprinos liderstvu. Na koji način?

U ovoj knjizi se radi o pomaganju drugima isto onoliko koliko se radi i o pomaganju samima sebi. To je jedna od ključnih uloga koju lideri imaju. Sigurno znam mnoge koji ostavljaju svoje emocije i vrednosti van kancelarije, i očekuju da njihovi podređeni učine isto. Ali mnogi od nas nisu u stanju da to učine. Događaji koji nam se dešavaju u životu se prelivaju i na radno mesto, i obrnuto. Gledajući kako Šeril prolazi kroz to – gledajući kako se promenila kao lider, i posmatrajući dokaze kako se može biti brižniji lider na radnom mestu – zaista je uticalo na način mog razmišljanja. To pitanje — kako da pomognete drugima da postanu otporni? — je zapravo srž liderstva.

Na koji način mislite da se ona promenila kao lider?

Mislim da je postala ranjivija nego ranije. Kada se vratila na posao, svi ovi ljudi su pokušavali da shvate na koji način da joj pruže podršku jer je ona uvek bila neko ko je poništavao granicu između poslovnog i privatnog. Ona je bliska prijateljica mnogima od kolega. Nije bilo načina da prođe kroz ovakav gubitak i da se potom vrati na posao nakon 10 dana i da bude ista osoba kao pre toga. Dešavalo se puno puta da se rasplače na sastanku. Ranjivost je prirodno došla.

Ali Fejsbuk je takođe i mesto gde ona i Mark [Zakerberg] rade vredno da bi stvorili okruženje gde ljudi mogu da iskažu svoje emocije i da se otvore. Tako da mislim da je prošla kroz intenzivne emocije... i videla da joj ljudi nisu okrenuli leđa. Bilo im je zapravo lakše da ona pokaže osećanja nego da samo stegne zube i izdrži.

Ono što se desilo jeste da su videli njenu ljudsku stranu na poslu, i to ih je zbližilo. Kada su ljudi počeli da joj se poveravaju o tome šta se dešava u njihovim životima, ona je shvatila da je to tako veliki deo liderstva. Kao lider, ako si malo otvoreniji, i transparentniji o tome šta ti se dešava u životu, ljudi to shvataju kao da su lično vezani za tebe. To posao čini manje transakcionim. To radno mesto čini zajednicom.

Zašto mislite da su poslovne kulture toliko suprotne od toga?

Mislim da su razlozi više sociološke i antropološke prirode, nego psihološke. Na neki način, možemo naći korene u Industrijskoj revoluciji i radnoj etici koja je iz nje proizašla. Ako počnete da razmišljate o tome šta je značilo izgraditi privredu i efikasne grane proizvodnje, to je značilo da se ne otperećujemo emocijama i odnosima na radnom mestu. Želimo da budemo produktivni. Želimo da budemo profesionalni. Ljudi su počeli da veruju da treba da imate radno JA i lično i porodično i kućno JA, i da to JA mora da se razlikuje jedno od drugog.

Naravno, to je veoma kontraproduktivno na razne načine. Potrebna vam je ogromna količina energije da suzbijete svoje emocije. To stvara manje značajne odnose, što znači da imate manje poverenja, i manje ste povezani. To nije dobro za bilo koju vrstu posla u kojem ste upućeni jedni na druge. Mislim da to počinje da se menja, jer sada imamo više uslužnu ekonomiju ili ekonomiju znanja nego što smo imali u prošlosti. Rad je mnogo više odnos sa drugima i kreativnost nego što je to bio ranije, i mislim da ljudi sada prepoznaju da je izražavanje emocija ogroman deo odrađivanja posla.

Da li ste vi upoznali Šeril sa „tri P” [faktorima koje je psiholog Martin Seligman označio kao štosove koji vode ka oporavku]? Koji su to izrazi i mogu li se primeniti na celu organizaciju nakon što je ona prošla kroz traumatičan period?

Da, ja sam krivac za to. U SAD, trebalo bi da budete „jak pozitivan uticaj” na poslu, što znači da ste veoma uzbuđeni, da postižete visoke rezultate i da ste entuzijastastični. Ako odete u Aziju, treba da budete smireniji, pribraniji. Na oba kontinenta, zaista je teško izraziti negativne emocije. Tako ako pomislite na organizaciju koja je u krizi — bilo da se suočava sa greškama, nesrećama, ozbiljnim gubicima, velikim otpuštanjima – ono sa čime se tada suočavate jeste velika količina negativnih emocija i nemate procese da te emocije obradite.

Ukoliko ste lider, kad ljudi pretrpe ozbiljnu tugu, pitate se „kako da to prihvatim? Kako da pokažem saosećanje? Kako ću reagovati na to?” Mislim da „tri P” tu igraju ulogu. Mnogi ljudi upadaju u te zamke. Personalizacija je jedna od njih i prvo P. To je u osnovi „za sve sam ja kriv“. Dogodila se velika greška na poslu i ljudi počinju da se optužuju. Drugo P jeste prodornost/sveprisutnost, to je ono „ovo će uticati na sve što radimo. Zaista smo u krizi i to znači da ću biti nesposoban u svakoj ulozi koju budem imao“. A onda smatram da je permanentnost (treće P) obično najgore od sva tri. To je ono „nikada nam neće biti bolje“.

Kao lider, prvo treba ove reakcije da smatrate normalnim. Treba reći, „Slušaj, i ja sam tako reagovao“. Zaista je korisno preuzeti odgovornost kao lider jer to ne samo da pokazuje da vam je stalo, već takođe pokazuje da imate kontrolu. Ako stalno krivite druge za krizne situacije, to šalje signal da ne kontrolišete sopstvenu sudbinu.

Recite nam nešto o istraživanju o neuspešnim lanisranjima raketa i kako je to povezano sa uspehom.

Ovo istraživanje se bavi pokušajima lansiranja u orbitu: oko 30 organizacoka tokom pola veka. Ne samo vlade već i privatne kompanije, i to se proširuje i na veliki broj zemalja— SAD, Rusija, Kina. Rekli bismo da ako želite da predvidite kako će proteći lansiranje u orbitu – da li će raktea da dospe u orbitu, ili neće, da li će eksplodirati – jedan od najboljih načina da to predvidite jeste da pogledate dosadašnji rad.

Gle čuda, rezultat je suprotan. Najbolje izglede za uspešno lansiranje zapravo dolazi nakon neuspeha. I što je veći neuspeh, bolji su izgledi za uspešno lansiranje narednog puta. Ono što je zaključak tog istraživanja jeste da organizacije više nauče iz neuspešnih pokušaja nego iz uspešnih, jer oni proučavaju neuspeh detaljno, a najviše ispituju veliki neuspeh. Kada svi bolje pogledaju šta je krenulo po zlu i kako to popraviti, onda ste mnogo obazriviji.

Kada razgovaram sa liderima o ovakvim zaključcima, oni često skaču i prenagljuju i kažu „trebalo bi da nagrađujemo neuspeh i da ga slavimo. Treba da teramo ljude da budu neuspešni što više“. Ne. Ne treba da podstičete neuspeh svakodnevno. Pod jedan, jer niko ne želi da bude neuspešan, a teško je naterati ljude da se osećaju uspešnim i sposobnim u organizaciji u kojoj stalno doživljavaju neuspeh. Ali pod dva, postoji rizik i da ljudi počnu da zanemaruju istraživanje. Ako se neuspeh dešava svakog časa, on postaje norma. A ono što organizacije treba da rade jeste da učine bezbednim priču o neuspehu kada se on desi, i da vežbaju dovoljno tako da imaju šansu da dožive neuspeh pre neke važne akcije. Ono što vam je potrebno jeste da diskutujete o neuspehu otvoreno. To utiče na vašu otpornost i stvara je jer ste u suprotnom potpuno nespremni za neuspeh.

U čemu poslovni lideri greše u radu sa zaposlenima koji prolaze kroz patnju, i šta treba da rade umesto toga?

Lideri idu u dve krajnosti obično. Prvo, pokušavaju da se pretvaraju da se ništa nije desilo, što nije dobro. A drugo, pokušavaju da sav teret posla i svu odgovornost prebace na nekog drugog. Tako sam i ja radio pre pisanja ove knjige, i mnogi brižni lideri postupaju isto. Za Šeril, kada joj se srušilo samopouzdanje bila je to ogromna stvar za nju. Osetila je da ne može da se koncentriše. Ali kada joj je data prava odgovornost, to joj je pomoglo da iznova izgradi svoje samopouzdanje. Kada je dobila povratnu info da radi stvari kako treba, to ju je ohrabrilo.

Pauza je takođe veoma važna. Neverovatno je da ljudi dobijaju samo par dana odsustva kada izgube muža ili dete, i smatram da moramo imati bolju podršku za zaposlene. Pre jedne decenije, radio sam na studiji u [knjižari] Borders/Granice dok se nisu ugasili. Oni su imali neverovatan program u kojem, ukoliko imate neki hitan slučaj — računi za lečenje, smrtni slučaj u porodici, druge „doživljaje koji će vam obeležiti život” — mogli ste da se prijavite za grant koji bi zajednički finansirali drugi zaposleni, kao i sama kompanija. Ono što je istraživanje pokazalo jeste da su ljudi ojačali svoje veze sa kompanijom. Bili su posvećeniji i odaniji toj knjižari. Imaju i druge organizacije slične programe; smatram da treba da ih ima svaka kompanija.

Šeril je govorila o tome šta joj je prijalo da čuje, naročito na poslu. Šta bi trebalo - a šta ne - da govorimo kolegama na poslu koji prolaze kroz težak proces tugovanja?

Svi smo bili u situaciji da ne znamo šta da kažemo. I ja sam pravio istu grešku kao i svi, a to je: „Oh, biće to sve u redu, preguraćeš.” Želite da ohrabrite nekoga kada se nešto loše desi. Ali vi zaista ne možete znati da li će oni biti dobro ili ne, i to im ne pomaže. Mnogo je korisnije da kažete da shvatate da pate mnogo i da treba da znaju da ste tu za njih. Mnogo je korisnije samo to, da znaju da ste spremni da ih podržite.

Ima još sitnica koje možete uraditi kada je neko u teškoj situaciji. Ispeglajte gomilu veša. Pozovite ih na večeru. Ove sitne stvari zaista jesu važne – mnogo je lakše pokazti da vam je stalo tako što ćete uraditi nešto konkretno, nego da ih zapitkujete šta možete da uradite. Kada kažete: „Reci ako nešto mogu da učinim za tebe,” to ih opterećuje i moraju da znaju šta im treba, što često nije slučaj.

Šta ste naučili radeći na ovoj knjizi sa Šeril, na ličnom planu?

Jedna od stvari koja je na mene najviše uticala jeste zapravo posmatranje kako je Šeril bila posvećena tome da pronađe radost. Veći deo svog života kao odrastao čovek, smatrao sam radovanje neozbiljnim / lakomislenim. Govorio sam sebi, stalo mi je do značenja više nego do momentalne sreće. To nije bilo tačno kada je u pitanju porodica — jako mi je važno da se moja deca zabavljaju. Ali u sopstvenom životu, to je uvek bilo manje važno. Ja sam prvo otac, a potom muž – to su moji prioriteti. A potom želim da radim svoj posao kako treba, i da budem od pomoći mojim studentima. To je puno posla.

Ali radost koju osećate ima veliki uticaj na ljude oko vas. Proveo sam puno vremena razmišljajući o tome otkako smo [Sandberg i ja] pričali o tome. Radost nije samo saradnik sreće. To je zaista i izvor snage. Kada imamo više radosti u životu, to čini naš život vrednim življenja. Ranije sam uživao u stvarima koje sam mogao opravdati drugim razlozima. Znao sam da je važno vežbati, tako da sam igrao frizbi jednom nedeljno. A sada sam dao sebi dozvolu da gledam Netflix, ili da čitam roman.

Ovo je arhivirana verzija originalne stranice. Izvinjavamo se ukoliko, usled tehničkih ograničenja, stranica i njen sadržaj ne odgovaraju originalnoj verziji.

Komentari 1

Pogledaj komentare