Čez: Partnerstvo, a ne konkurencija

Cez: Partnerstvo, a ne konkurencija Proces tranzicije energetskog sektora u Srbiji je vec poceo. Nova organizaciona sema EPS-a, kao i uvodjenje nezavisnog regulatora, pokazuju da su vec nacinjeni prvi koraci u skladu sa najnovijim evropskim trendovima. Medjutim, ono sto predstavlja problem i sto je dosta usporilo tranziciju u Srbiji, je nedostatak politicke odlucnosti u vezi sa zavrsetkom organizacione transformacije EPS-a, sa dovodjenjem strateskog partnera i stvaranjem mehanizma za formiranje cene elektricne energije prema trzisnim uslovima. Te stvari su do sada mogle biti zavrsene i ovo odlaganje ima negativan uticaj na razvoj cele ekonomije u Srbiji. Ovako je Aleksandar Obradovic, direktor ceske kompanije CEZ za Srbiju, odgovorio na pitanje Biznis magazina o tome zasto je u svim zemljama u regionu energetski sektor vec transformisan, dok je u Srbiji otvaranje tog procesa jos u najavama, a bez jasnog stava sta, kako i u kom obimu pustiti na trziste. O tome koliko to odlaganje slabi poziciju Srbije i kakvi su planovi CEZ-a u Srbiji, Aleksandar Obradovic, u intervjuu za nas magazin, kaze da je strateski cilj CEZ - a da ucestvuje u razvoju energetskog sektora u Srbiji. Cez sa nestrpljenjem ocekuje pocetak tendera za zavrsetak Kolubare B Tri su veoma vazna razloga da Srbija za CEZ Grupu bude prioritet. Najpre, ocekujemo rast potrosnje elektricne energije u Srbiji kao posledicu ubrzanog ekonomskog razvoja. Drugo, Srbija raspolaze prirodnim resursima koji su neophodni za proizvodnju elektricne energije (ugalj, hidro-potencijal, obnovljivi izvori energije, itd.). Najzad, ulaganjem u Srbiju, CEZ bi bio mnogo blizi ispunjenju svoje poslovne vizije da postane dominantna energetska kompanija u jugoistocnoj Evropi. Imajuci ovo u vidu, Kolubara B je veoma konkretan projekat o kome se dosta pise u medijima, i mi smo za njega veoma zainteresovani. Naravno, ocekujemo i da ce nova vlada u Srbiji konkretizovati jos zanimljivih projekata, koje smo spremni da realizujemo. Kakva su Vasa dosadasnja iskustva u komunikaciji sa EPS-om? Da li je tacno da postoji bojazan od ulaska takvog dzina kakav je CEZ? Prema svim dosadasnjim informacijama, projekat zavrsetka Kolubare B bi trebalo da bude zasnovan na partnerstvu izmedju EPS-a i inostranog strateskog ulagaca, ali ne na konkurentskoj osnovi. Zbog toga bi i nas pristup EPS-u bio partnerski i ne verujem da postoji ikakva bojazan u EPS-u u vezi sa nasim potencijalnim ulaskom u taj ili bilo u koji drugi projekat koji bi bio rezultat saradnje EPS-a i CEZ-a. CEZ se vec pozicionirao u regionu. Medjutim, pogled na mapu jugoistocne Evrope govori da je Srbija jedino podrucje gde CEZ jos uvek nema udela u proizvodnji i distribuciji struje? To definitivno nije posledica nase nezainteresovanosti za Srbiju, ali jeste posledica cinjenice da do sada nije postojao ni jedan projekat u Srbiji u oblasti proizvodnje i distribucije elektricne energije koji bi omogucio CEZ-u da udje na ovdasnje trziste. Zato sa nestrpljenjem ocekujemo pocetak tendera za zavrsetak Kolubare B. Moze li se kasnjenje EPS-a u privatizaciji pretvoriti u prednost, odnosno da se izbegnu greske koje se prave privatizacijom na brzinu? Pored EPS-a, postoje i druge energetske firme koje su ostale neprivatizovane u regionu (BiH, Hrvatska, Slovenija...). Ali, prednost na trzistu se ne ostvaruje cinjenicom da neka firma nije privatizovana, vec poslovnim rezultatima, konkretno, profitom koji firma ostvaruje i koji joj omogucava dalje investicije i ekspanziju. Uzimajuci u obzir prethodno navedene politicke faktore, mislim da ce EPS imati dosta problema da ostvari poslovne rezultate koji su uporedivi sa firmama slicne velicine u Evropi. CEZ je i u ovom smislu izuzetno pozitivan primer i partner koji moze da prenese pozitivna iskustva. Naime, i pored toga sto je u drzavnom vlasnistvu, CEZ je jedna od najprofitabilnijih i najmanje zaduzenih kompanija u celoj Evropi. CEZ je kroz tranziciju prosao tako sto je, po velicini, izrastao u drugu energetsku kompaniju Evrope. Pri tome, CEZ je ostao drzavna kompanija u kojoj drzava Ceska ima vlasnicki udeo od 60 procenata? Mislim da iza uspeha CEZ-a kao drzavne kompanije stoji politicka odlucnost ceske vlade, koja je omogucila nasoj firmi da posluje po trzisnim uslovima. To znaci da je, sa jedne strane, otvorila trziste energetike u Ceskoj za strane konkurente, postujuci sva trzisna pravila koja vaze u Evropskoj uniji, i na taj nacin naterala CEZ da pod takvim uslovima „ocelici“. Sa druge strane, omogucila je CEZ-u da ima veoma sposoban i motivisan menadzment, koji je vodjen cisto poslovnim rezultatima i kome je omoguceno da formira trzisnu cenu elektricne energije i slobodno upravlja svim resursima firme, bez politickog mesanja. To je direktno uticalo da vrednost nasih akcija na berzi poraste preko 780 odsto u poslednjih nekoliko godina. CEZ je jedna od najprofitabilnijih i najmanje zaduzenih kompanija u celoj Evropi. Da li bi EPS trebalo da sledi CEZ-ov model privatizacije, ili je rec o drugim okolnostima pod kojima se CEZ sirio na region srednje i istocne Evrope? Trenutna pozicija kompanija CEZ i EPS veoma se razlikuju, pa nije umesno praviti poredjenje, ali smo mi voljni da prenesemo svoja iskustva. Naime, EPS-u je i dan danas za vazne poslovne korake, kao sto su cena elektricne energije, radikalnija promena broja zaposlenih ili neka veca investicija, potrebna saglasnost Vlade. Sa druge strane, CEZ vec posluje po trzisnim uslovima koji i diktiraju poslovne poteze. Da bi neka firma mogla da se siri i izvan granica drzave u kojoj posluje, mora prvo da ostvari dovoljno profita kojim bi mogla da finansira tu ekspanziju. CEZ je taj profit imao i dalje ga ima i prirodna je potreba kapitala da se siri, kada su sve investicione prilike u datoj zemlji iscrpljene. To je zakon ekonomije koji vazi i za nasu kompaniju koja je u drzavnom vlasnistvu i koja ne predstavlja model kopiran iz neke specificne zemlje. EPS taj kapital trenutno nema i, kako vreme prolazi, EPS-u ce biti sve teze da nadje investicione prilike u inostranstvu, jer postoji velika konkurencija ulagaca u regionu, posebno u oblasti energetike. Dakle, EPS bi u tome trebalo da sledi model CEZ-a: prvo odgovarajuca stopa profita u Srbiji, pa tek onda ekspanzija u regionu. Profit CEZ-a je prosle godine iznosio milijardu dolara. Kakvi su planovi za ovu godinu? Glavni planovi CEZ-a vezani su za dalju ekspanziju u regionu. Pre svega to je projekat obnove rudnika i termoelektrane Gacko u Republici Srpskoj, kao i izgradnja nove termoelektrane Gacko II snage 600-700 MW. Cela investicija je procenjena na 1,4 milijarde eura i predstavlja najvecu investiciju u inostranstvu za CEZ grupu, ali i najvece strano ulaganje u Republici Srpskoj. Pored ovog projekta, posvecuje se paznja i novim prilikama za investicije u Srbiji, Turskoj, Rusiji, Ukrajini. Sta je sa vasim planovima za Kosmet i ambicioznim najavama o ulaganju 3,5 milijarde dolara u gradnju termoelektrana na Kosmetu? CEZ grupa, zajedno sa nasim partnerom na ovom projektu - americkom firmom AES - usla je u uzi izbor za izgradnju novih termoelektrana na Kosmetu. Trenutno cekamo na drugo kolo tendera posle kojeg bi trebalo da se donese konacna odluka o strateskom partneru. Za sada ne znamo kada ce se tacno to dogoditi Skica za potret Kako izgleda profesionalna biografija Aleksandra Obradovica i otkud Vi u CEZ-u? Rodjeni sam u Beogradjanin, a po zavrsetku srednje skole, poceo sam studije ekonomije i biznisa u Pragu, na privatnom univerzitetu The Anglo-American College. Potom je usledila prva magistratura u Ceskoj (Czech Management Center) i druga - u Americi, na Univerzitetu u Picburgu. Karijeru sam poceo u nemackoj izdavackoj kuci “Jurg Marquard Publishing” u Pragu, a nastavio je u praskom odeljenju francuske konsultantske firme “ATOZ Marketing Services”” . Rad u najstarijoj americkoj kompaniji za strateski konsalting “Arthur D. Little” vodio me je po raznim drzavama u regionu i svetu (Nemacka, Italija, Portugalija, Svajcarska, Brazil...) i doveo do pozicije regionalnog direktora te kompanije za Cesku, Slovacku, Srbiju i Crnu Goru. Iz Praga sam presao u Pariz, gde sam nastavio karijeru kao menadzer strategije za istocnu Evropu i centralnu Aziju u firmi “Lafarge”, jednoj od najvecih proizvodjaca cementa na svetu. Na kraju, posao me je iz Pariza ipak vratio u moj rodni Beograd, gde sam postao direktor CEZ-a za Srbiju. U dosadsnjoj karijeri bio sam vezan kako za Srbiju tako i za Cesku i veoma sam srecan sto sam, svojom sadasnjom pozicijom, jos vise ucvrstio odnos sa te dve, meni veoma drage, zemlje. M.B. Do sada nije postojao ni jedan projekat u Srbiji u proizvodnji i distribuciji elektricne energije koji bi omogucio CEZ-u da udje na ovo trziste. Zato sa nestrpljenjem ocekujemo pocetak tendera za zavrsetak Kolubare B Do sada nije postojao ni jedan projekat u Srbiji u proizvodnji i distribuciji elektricne energije koji bi omogucio CEZ-u da udje na ovo trziste. Zato sa nestrpljenjem ocekujemo pocetak tendera za zavrsetak Kolubare B

Proces tranzicije energetskog sektora u Srbiji je već počeo. Nova organizaciona šema EPS-a, kao i uvođenje nezavisnog regulatora, pokazuju da su već načinjeni prvi koraci u skladu sa najnovijim evropskim trendovima.

Međutim, ono što predstavlja problem i što je dosta usporilo tranziciju u Srbiji, je nedostatak političke odlučnosti u vezi sa završetkom organizacione transformacije EPS-a, sa dovođenjem strateškog partnera i stvaranjem mehanizma za formiranje cene električne energije prema tržišnim uslovima. Te stvari su do sada mogle biti završene i ovo odlaganje ima negativan uticaj na razvoj cele ekonomije u Srbiji.

Ovako je Aleksandar Obradović, direktor češke kompanije ČEZ za Srbiju, odgovorio na pitanje Biznis magazina o tome zašto je u svim zemljama u regionu energetski sektor već transformisan, dok je u Srbiji otvaranje tog procesa  još u najavama, a bez jasnog stava šta, kako i u kom obimu pustiti na tržište.

O tome koliko to odlaganje slabi poziciju Srbije i kakvi su planovi ČEZ-a u Srbiji, Aleksandar Obradović, u intervjuu za naš magazin, kaže da je strateški cilj ČEZ - a da učestvuje u razvoju energetskog sektora u Srbiji.

Tri su veoma važna razloga da Srbija za ČEZ Grupu bude prioritet. Najpre, očekujemo rast potrošnje električne energije u Srbiji kao posledicu ubrzanog ekonomskog razvoja. Drugo, Srbija raspolaže prirodnim resursima koji su neophodni za proizvodnju električne energije (ugalj, hidro-potencijal, obnovljivi izvori energije, itd.).

Najzad, ulaganjem u Srbiju, ČEZ bi bio mnogo bliži ispunjenju svoje poslovne vizije da postane dominantna energetska kompanija u jugoistočnoj Evropi. 

Imajući ovo u vidu, Kolubara B je veoma konkretan projekat o kome se dosta piše u medijima, i mi smo za njega  veoma zainteresovani. Naravno, očekujemo i da će nova vlada u Srbiji konkretizovati još zanimljivih projekata, koje smo spremni da realizujemo.

Kakva su Vaša dosadašnja iskustva u komunikaciji sa EPS-om? Da li je tačno da postoji bojazan od ulaska takvog džina kakav je ČEZ?

Prema svim dosadašnjim informacijama, projekat završetka Kolubare B bi trebalo da bude zasnovan na partnerstvu između EPS-a i inostranog strateškog ulagača, ali ne na konkurentskoj osnovi.

Zbog toga bi i naš pristup EPS-u bio partnerski i ne verujem da postoji ikakva bojazan u EPS-u u vezi  sa našim potencijalnim ulaskom u taj ili bilo u koji drugi projekat koji bi bio rezultat saradnje EPS-a i ČEZ-a.

ÈEZ je jedna od najprofitabilnijih i najmanje zaduženih kompanija u celoj Evropi.

ČEZ se već pozicionirao u regionu. Međutim, pogled na mapu jugoistočne Evrope govori da je Srbija jedino područje gde ČEZ još uvek nema udela u proizvodnji i distribuciji struje?

To definitivno nije posledica naše nezainteresovanosti za Srbiju, ali jeste posledica činjenice da do sada nije postojao ni jedan projekat u Srbiji u oblasti proizvodnje i distribucije električne energije koji bi omogućio ČEZ-u da uđe na ovdašnje tržište. Zato sa nestrpljenjem očekujemo početak tendera za završetak Kolubare B.

Može li se kašnjenje EPS-a u privatizaciji pretvoriti u prednost, odnosno da se izbegnu greške koje se prave privatizacijom na brzinu?

Pored EPS-a, postoje i druge energetske firme koje su ostale neprivatizovane u regionu (BiH, Hrvatska, Slovenija...). Ali,  prednost na tržištu se ne ostvaruje činjenicom da neka firma nije privatizovana, već poslovnim rezultatima, konkretno, profitom koji firma ostvaruje i koji joj omogućava dalje investicije i ekspanziju.

Uzimajući u obzir prethodno navedene političke faktore, mislim da će EPS imati dosta problema da ostvari poslovne rezultate koji su uporedivi sa firmama slične veličine u Evropi.

ČEZ je i u ovom smislu izuzetno pozitivan primer i partner koji može da prenese pozitivna iskustva. Naime, i pored toga što je u državnom vlasništvu, ČEZ je jedna od najprofitabilnijih i najmanje zaduženih kompanija u celoj Evropi.

ČEZ je kroz tranziciju prošao tako što je, po veličini, izrastao u drugu energetsku kompaniju Evrope. Pri tome, ČEZ je ostao državna kompanija u kojoj država Češka ima vlasnički udeo od 60 procenata?

Mislim da iza uspeha ČEZ-a kao državne kompanije stoji politička odlučnost češke vlade, koja je omogućila našoj firmi da posluje po tržišnim uslovima. To znači da je, sa jedne strane, otvorila tržište energetike u Češkoj za strane konkurente, poštujući sva tržišna pravila koja važe u Evropskoj uniji, i na taj način naterala ČEZ da pod takvim uslovima „očeliči“.

Sa druge strane, omogućila je ČEZ-u da ima veoma sposoban i motivisan menadžment, koji je vođen čisto poslovnim rezultatima i kome je omogućeno da formira tržišnu cenu električne energije i slobodno upravlja svim resursima firme, bez političkog mešanja. To je direktno uticalo da vrednost naših akcija na berzi poraste preko 780 odsto u poslednjih nekoliko godina.

Da li bi EPS trebalo da sledi ČEZ-ov model privatizacije, ili je reč o drugim okolnostima pod kojima se ČEZ širio na region srednje i istočne Evrope?

Trenutna pozicija kompanija ČEZ i EPS veoma se razlikuju, pa nije umesno praviti poređenje, ali smo mi voljni da prenesemo svoja iskustva. Naime, EPS-u je i dan danas za važne poslovne korake, kao što su cena električne energije, radikalnija promena broja zaposlenih ili neka veća investicija, potrebna saglasnost Vlade.

Sa druge strane, ČEZ već posluje po tržišnim uslovima koji i diktiraju poslovne poteze. Da bi neka firma mogla da se širi i izvan granica države u kojoj posluje, mora prvo da ostvari dovoljno profita kojim bi mogla da finansira tu ekspanziju.

ČEZ je taj profit imao i dalje ga ima i prirodna je potreba kapitala da se širi, kada su sve investicione prilike u datoj zemlji iscrpljene. To je zakon ekonomije koji važi i za našu kompaniju koja je u državnom vlasništvu i koja ne predstavlja model kopiran iz neke specifične zemlje.

EPS taj kapital trenutno nema i, kako vreme prolazi, EPS-u će biti sve teže da nađe investicione prilike u inostranstvu, jer postoji velika konkurencija ulagača u regionu, posebno u oblasti energetike. Dakle, EPS bi u tome trebalo da sledi model ČEZ-a: prvo odgovarajuća stopa profita u Srbiji, pa tek onda ekspanzija u regionu.

Profit ČEZ-a je prošle godine iznosio milijardu dolara. Kakvi su planovi za ovu godinu?

Glavni planovi ČEZ-a vezani su za dalju ekspanziju u regionu. Pre svega to je projekat obnove rudnika i termoelektrane Gacko u Republici Srpskoj, kao i izgradnja nove termoelektrane Gacko II snage 600-700 MW.

Cela investicija je procenjena na 1,4 milijarde eura i predstavlja najveću investiciju u inostranstvu za ČEZ grupu, ali i najveće strano ulaganje u Republici Srpskoj. Pored ovog projekta, posvećuje se pažnja i novim prilikama za investicije u Srbiji, Turskoj, Rusiji, Ukrajini.

Skica za potret

Kako izgleda profesionalna biografija Aleksandra Obradovića i otkud Vi u ČEZ-u?

Rođeni sam u Beograđanin, a po završetku srednje škole, počeo sam  studije ekonomije i biznisa u Pragu, na privatnom univerzitetu The Anglo-American College. Potom je usledila prva magistratura u Češkoj (Czech Management Center) i druga - u Americi, na Univerzitetu u Picburgu.  

Karijeru sam počeo u nemačkoj izdavačkoj kući “Jurg Marquard Publishing” u Pragu, a nastavio je u praškom odeljenju francuske konsultantske firme “ATOZ Marketing Services”” .

Rad u najstarijoj američkoj kompaniji za strateški konsalting “Arthur D. Little” vodio me je po raznim državama u regionu i svetu (Nemačka, Italija, Portugalija, Švajcarska, Brazil...) i doveo do pozicije regionalnog direktora te kompanije za Češku, Slovačku, Srbiju i Crnu Goru.

Iz Praga sam prešao u Pariz, gde sam nastavio karijeru kao menadžer strategije za istočnu Evropu i centralnu Aziju u firmi “Lafarge”, jednoj od najvećih proizvodjača cementa na svetu.

Na kraju, posao me je iz Pariza ipak vratio u moj rodni  Beograd, gde sam postao direktor ČEZ-a za Srbiju. U dosadšnjoj karijeri bio sam vezan kako za Srbiju tako i za Češku i veoma sam srećan što sam, svojom sadašnjom pozicijom,  još više učvrstio odnos sa te dve, meni veoma drage, zemlje. 

M.B.